Conceptualmente hablando, la neurociencia del cambio organizacional aplica los conocimientos sobre el cerebro para gestionar la resistencia y facilitar la adopción de nuevas ideas, procesos o tecnologías en una empresa. Al comprender cómo el cerebro reacciona ante la incertidumbre y la amenaza, los líderes pueden usar estrategias como reforzar la dopamina con reconocimiento, cultivar una mentalidad de crecimiento y fomentar la seguridad psicológica para promover la adaptación, la motivación y la colaboración durante las transiciones.
Fundamentos de la respuesta cerebral al cambio
Resistencia natural: La primera reacción del cerebro al cambio es la resistencia, activando la amígdala y la respuesta de "lucha o huida", lo que genera miedo, ansiedad y un rechazo instintivo a lo desconocido.
Necesidad de seguridad: El cerebro necesita un sentido de seguridad y previsibilidad para adaptarse al cambio. La inseguridad laboral o problemas personales que surgen durante una transición pueden intensificar esta respuesta de miedo.
Motivación y recompensa: Los neurotransmisores como la dopamina, la serotonina y las endorfinas están implicados en la motivación y el placer. Las recompensas, el reconocimiento y el compañerismo activan estos circuitos cerebrales, fomentando la adaptación.
Las organizaciones del siglo XXI y las personas en ellas enfrentan grandes desafíos, tales como incertidumbre financiera y política, y mayor competencia. Esto las desafía a cambiar y adaptarse cada vez más rápido al ambiente, siendo esencial entender cómo pueden lograrlo a través de procesos de cambio organizacional. Y es muy probable que actualmente estemos viviendo, hayamos vivido o se nos avecinen procesos de cambio en nuestras organizaciones, tales como restructuraciones, cambios en las metas y estrategias, etc.
Lamentablemente, los proyectos de cambio organizacional tienen un altísimo porcentaje de fallo (60-70%), siendo quizá la ‘resistencia al cambio’ de parte de las personas uno de los factores clave.
El campo de las neurociencias, especialmente la social y cognitiva, nos permite entender mejor este fenómeno al conocer qué ocurre en nuestro cerebro.
Consideremos que nuestro cerebro ‘odia el cambio’ y prefiere mantener las mismas rutinas, incluso si éstas no son las óptimas o aparecen rutinas mejores, como si siguiera el adagio ‘más vale diablo conocido que por conocer’. Pues cuando algo nuevo surge, nuestro cerebro comienza automáticamente a compararlo con cosas que ya conoce, lo que usa gran cantidad de ‘energía mental’. En cambio, las áreas cerebrales implicadas con el manejo de cosas conocidas y hábitos –cerebro en piloto automático- ocupan mucha menos energía. Nuestro cerebro prefiere esto último, pues intenta constantemente gastar la menor cantidad posible de dicha energía.
El cambio no sólo implica un mayor gasto de ‘energía mental’, sino que usualmente nuestro cerebro lo asocia con emociones negativas, como la amenaza y el miedo. Esto puede generar rápidamente una respuesta de pelea y huida, la que disminuye el flujo de ‘alimento’ –oxígeno y glucosa- al córtex prefrontal, responsable de las habilidades cognitivas superiores, como planificar y responder adecuadamente a las demandas del medio, afectando su desempeño. Surge entonces una paradoja: no contamos con los recursos cognitivos pertinentes cuando más los necesitamos.
Dado lo anterior y considerando el principio organizador fundamental del cerebro, "minimizar el peligro (o amenaza) y maximizar la recompensa", es posible entender por qué es tan difícil cambiar.
En 2012 David Rock creó el modelo SCARF, que considera un conjunto de elementos que pueden activar una respuesta de amenaza o de recompensa en situaciones sociales. SCARF en español alude a Estatus, Certeza, Autonomía, Relación y Justicia. Cada uno de ellos se ve amenazado ante una situación de cambio, pues implica situaciones que nuestro cerebro no puede predecir –amenazando la necesidad de Certeza, de poder predecir el futuro- o controlar –amenazando la Autonomía, sensación de control sobre los eventos-.
De igual modo, amenaza a nuestro Estatus –sensación de importancia respecto a otros- por la posible pérdida de influencia o incluso nuestro puesto de trabajo. También podríamos perder a nuestras amistades en el trabajo, lo cual amenaza la necesidad de Relación –sensación de conexión y seguridad con otros- y podría surgir una posible percepción de injusticia sobre las decisiones tomadas para conducir el cambio –amenaza a la necesidad de justicia, un intercambio justo entre las partes.
Entonces surge la pregunta, ¿cómo hacer los cambios más aceptables y llevaderos? La respuesta es incluir en la ecuación cómo nuestro cerebro y emociones funcionan ante el cambio, considerando el modelo SCARF, evitando así gatillar la reacción de huida/pelea.
Es importante considerar que aunque a nuestro cerebro le cueste cambiar, sí pude hacerlo gracias a la neuroplasticidad, pero esto requiere esfuerzo, tiempo y dedicación. Hilary Scarlett, autora del libro “Neurociencia para el cambio organizacional", y Rock sugieren los siguientes pasos:
Comprender el comportamiento humano es hoy asignatura troncal para todo buen líder; es fundamental. Muchas de las causas de fracaso en procesos de cambio residen en la resistencia al cambio de diversos colectivos, empezando por la dirección. Y hoy el cambio es prácticamente un proceso permanente. Veamos cómo gestionar esa actitud de resistencia, tan humana como limitante, desde los aprendizajes que nos brinda la neurociencia.
Nuestro cerebro lleva mal el cambio
¿Por qué se resiste al cambio? Sencillamente por pura eficiencia o ahorro energético. Al cerebro le resulta mucho más económico mantener sus rutinas y aplicar las respuestas ya aprendidas (circuitos existentes) que generar nuevos patrones de respuesta. De hecho, existe una afirmación -un clásico en teoría del aprendizaje- que viene a decir: lo que cuesta a un adulto no es tanto aprender algo nuevo, como desaprender los hábitos que compiten con las pautas a incorporar.
Todos tenemos experiencia de haber aplicado a un problema nuevo una solución conocida, pero no idónea, con resultados cuando menos mejorables. El cerebro se resiste de forma natural al cambio manteniendo las mismas rutinas, sin importar cuán eficaces sean para el nuevo desafío. Incluso a veces prefiere distorsionar la percepción de la realidad, magnificando lo conocido y obviando lo nuevo para recrear un contexto más fácil sobre el que operar.
Cuando nos enfrentamos a algo nuevo, el cerebro lo compara con esquemas de realidad ya conocidos. Debe identificar diferencias y generar nuevas pautas de acción, proceso que consume mucha energía. Frente a ello, reconocer familiaridad y poner en marcha patrones automáticos consume mucha menos energía, por lo que nuestro cerebro, como cualquier sistema vivo, tiende a ello de forma natural.
Imagina por tanto lo complejo que es crear un cambio organizacional, en cualquier esfera. Desde la forma de comunicarse con los empleados, de valorar su contribución y desempeño, o de reubicar a los empleados en nuevos espacios y trabajar con nuevos equipos. Si permitimos que todo siga como antes, de forma que a pesar de los cambios la gente se comporte como si nada hubiese cambiado, el nuevo sistema fracasará. ¿Cómo lograr un cambio efectivo? Abordando el proceso de forma coordinada, focalizando en los aspectos diferenciales y en su valor también diferencial, ayudando al desarrollo de las nuevas pautas, con un papel activo, alineado y homogéneo de todos los jefes como si fueran uno.
Desde un punto de vista neurofisiológico, 
con el cambio ocurren además otras cosas. El cambio per se, al ser algo desconocido (¿qué pasará con esto?), activa la zona de la amígdala, relacionada con la percepción de amenazas y la generación de miedo. Esta parte, que se corresponde al cerebro más arcaico, es la encargada de asegurar la supervivencia mediante un mecanismo ancestral: inhibición del cerebro superior (córtex) y activación del mecanismo ataque / huida –algo que nos ha permitido llegar aquí como especie. Si percibo la amenaza del cambio como “diluible”, atacaré; de lo contrario, huiré. ¿Nos suenan estos comportamientos en procesos de cambio?
Todo cambio es incertidumbre, y la incertidumbre es amenaza, quizás la más grande para el ser humano. Nos manejamos mejor frente a un monstruo enorme - gran problema conocido-, que ante un virus cuyo comportamiento y efectos son una incógnita.
Sólo si rebajamos la percepción de amenaza lograremos calmar la amígdala y contar con el cerebro superior de nuestros colaboradores. Frente al miedo, confianza. ¿Cómo podemos pues gestionar la incertidumbre? La respuesta corta es administrando certeza.
Bárbara Fredrickson, con su teoría “ampliar y construir”, explica cómo las emociones positivas ensanchan nuestro cerebro y permiten desarrollar nuevas habilidades, mientras que las emociones negativas provocan lo contrario. Una amígdala relajada que valore el entorno como no amenazante y sí de confianza, permitirá una activación de nuestro córtex y neocórtex, zonas donde residen la mayoría de las habilidades superiores: planificación, visión, creatividad, resolución de problemas, cálculo, lenguaje, razonamiento lógico, abstracto,…
La psicología positiva demuestra cómo los enfoques de gestión basados en “atender a lo que funciona” provocan un desarrollo acelerado de la excelencia, a nivel individual, grupal y organizacional. Por ejemplo, David Seligman descubrió como la variable optimismo per se explicaba mucho mejor y más parsimoniosamente el éxito de la función comercial, frente a otros muchos atributos de las personas.
Crear entornos colaborativos, de confianza, saber hacia dónde vamos, compartir información y conocimientos, sentirme parte de algo importante, valorar y ser valorado por las cosas positivas que contribuyen, celebrar y compartir éxitos,… son acciones clave para contar con organizaciones positivas donde florezca el talento y la excelencia, de forma continua e imparable.
Según un estudio de Deloitte, y en línea con lo comentado hasta ahora, existe un aspecto clave que diferencia el éxito del fracaso en los procesos de cambio: la claridad. Ser claro con lo que importa, ayuda. Quizás la primera gran razón sea que reduce incertidumbre precisamente en aquello que es más importante. Comunicaciones o indicaciones vagas e imprecisas de algunos jefes como “haz bien tu trabajo, espero más de ti” no ayudan, y pueden provocar desencuentros entre expectativas y realidades.
Veamos dos acciones concretas que nos ayudarán en los procesos de cambio: el alineamiento con el negocio mediante la delimitación de objetivos y resultados clave (ORC) y el alineamiento cultural, a través del reconocimiento social de comportamientos clave.
Objetivos y Resultados Clave | (alineamiento con el negocio)
Existen diferentes maneras de establecer metas; una de las que más nos ayuda en nuestro planteamiento es ésta (ORC). Pone el foco en lo que importa en términos de resultados, fijando el nivel de exigencia, el tipo de objetivos en general y los resultados clave de forma muy específica. Imaginemos por ejemplo que queremos que nuestra empresa sea Top Ten en el sector a fin de año (objetivo); lo que tendremos que lograr para llegar ahí es:
Esos son los 3 resultados clave de ese objetivo, específicos y medibles. Cada compañía debe establecer sus propios OCRs, y cada equipo y/o empleado debe contar con sus OCRs concretos, alineados con los de la compañía. Sistemas como los árboles de valor pueden ayudar a este despliegue. Así, alineamos a los empleados con el propósito de la empresa, haciendo que cada uno sea consiente de cómo, en su día a día, suma al gran objetivo. Recordemos que el propósito es uno de los motivadores intrínsecos más relevantes que podemos manejar.
Otra característica importante del enfoque ORC es su carácter público, donde cualquiera puede ver en cualquier momento los ORCs de la empresa e individuales. Esto crea un sentido de responsabilidad compartida, donde unos ayudan a otros a alcanzar las metas. Este enfoque permite paliar la falta de comunicación que caracteriza a los procesos de cambio mal enfocados.
Reconocimiento Social de Comportamientos Clave (alineamiento cultural)
No sólo los objetivos y resultados aseguran el alineamiento empleado – empresa. Los cómos importan, y mucho. Nos referimos a la forma de alcanzar los resultados marcados desde la estrategia, ya que no vale de cualquier manera. De hecho, cada vez más un estilo cuidado podrá posicionarnos mejor y marcar la diferencia: la consolidación de una buena marca o reputación tiene mucho que ver con estos cómos.
Todo esto es muy importante, pero ¿en qué se concreta? Normalmente los valores corporativos y los esquemas de competencias recogen esos comportamientos deseados que suman, esa forma de actuar como profesionales de la Firma. Así, cada vez son más las compañías que invierten en delimitar su perfil cultural. Una vez que la empresa cuenta con su marco de valores operativizado en comportamientos, el desafío reside en hacerlo llegar a todos y cada uno de los empleados, no sólo para darlos a conocer, sino fundamentalmente para que se alineen con ellos y los integren en su actividad profesional.
En este punto, un sistema de reconocimiento social es clave para hacer vivir los valores: cada empleado desarrollará una mirada apreciativa para identificar en su entorno de compañeros esos comportamientos positivos y valorables. Por otro lado, cada empleado reconocido verá reforzado ese hacer corporativo, aumentando la probabilidad de que interiorice, repita e incremente esa valiosa forma de actuar.
La práctica de reconocer y ser reconocido en las cosas que importan es posiblemente una de las maneras más rápidas y económicas de alinear a las personas con la empresa, además de consolidar una cultura colaborativa, de aprecio y confianza, de respeto profesional y mérito, algo que, como hemos venido comentando, marcará la diferencia para alcanzar el éxito en un proceso de cambio.
Estrategias para líderes
Fomentar la seguridad y la confianza: Comunicar abiertamente los beneficios del cambio y brindar recursos ayuda a mitigar la respuesta de miedo de la amígdala y a establecer un entorno de confianza.
Cultivar una mentalidad de crecimiento: Ayudar a los empleados a entender que el cerebro puede cambiar y aprender mejora su capacidad para asumir desafíos.
Usar el refuerzo y las recompensas: Reconocer los logros con recompensas inmediatas y específicas estimula los sistemas de dopamina, aumentando la motivación y la lealtad.
Comunicar de forma transparente: Priorizar la comunicación abierta y honesta reduce la incertidumbre y alinea las expectativas de los empleados con los objetivos de la empresa.
Promover el bienestar: Fomentar actividades que promuevan un estado mental tranquilo y centrado puede mejorar el rendimiento y la capacidad de adaptación.
La mayoría de los líderes cuando planifican un proceso de cambio, consideran una gran cantidad de información, la resumen y finalmente definen qué harán los colaboradores. Sería más recomendable si estos tuviesen acceso a esa misma información y tiempo para llegar a sus propias conclusiones, apreciando que tienen opciones de donde elegir (no una sola opción impuesta). Respetando así el sentido de autonomía de las personas.
Al diseñar un programa de cambio es recomendable revisar de antemano si hay elementos que podrían gatillar la respuesta lucha/huida y pensar cómo hacerlos más amigables.
R. Baumeister de UCLA descubrió que al sentirnos excluidos de nuestro grupo de alguna forma -amenaza a la necesidad de relación-, nuestra capacidad de toma de decisiones e incluso nuestro CI tienden a disminuir. Por tanto, cuando se diseñe un programa de cambio, es útil involucrar, en la mayor medida posible, a quienes deberán implementarlo o darles más control o derecho a opinar sobre qué les pasará a ellos con el cambio. Esto también aumenta el nivel de autonomía y compromiso con el proceso. Además, fomenta sentirse considerado y conectado con el grupo.
Para disminuir la incertidumbre (fomentando la certeza) ante un proceso de cambio, es esencial dar la mayor cantidad posible de información sobre el cambio. Recuerden que preferimos saber antes que no saber, y los vacíos de información suelen ser llenados con el rumor.
Dada la neuroplasticidad, las personas pueden seguir aprendiendo nuevas habilidades, pero sólo si eligen hacerlo, no porque se lo impongan. Por lo que es esencial presentar como oportunidades de desarrollo las nuevas habilidades a adquirir. Aprender algo libera dopamina, una sustancia que entre varias funciones, produce una gran sensación de bienestar. También se libera cuando logramos algo, por lo que dividir el proceso de cambio en fases semanales y diarias con ‘small wins’ brindan una sensación de logro sostenida. El desafío es cómo hacer sentir a las personas que están logrando cosas y sentirse bien al lograrlas.
Los procesos de cambio organizacional se han vuelto constantes y la neurociencia puede brindar valiosas herramientas para navegar en ellos. Tal como dijo Leon Megginson, “no es el más fuerte ni el más inteligente quien sobrevivirá, sino quienes mejor manejen el cambio”.
Consultas Bibliográficas:
