El neuroliderazgo ha revolucionado: (1) la forma de hacer empresa, y (2) la de relacionarnos entre las personas, aplicando los conocimientos sobre el funcionamiento del cerebro en la gestión y potenciación de los equipos. Siendo así, no queda más que adquirir los conocimientos del rol del cerebro en el campo del management, y, es el propósito de esta publicación.
Un aporte sumamente interesante de John Kotter, habla de una diferencia clara entre liderazgo y dirección. Para él, la dirección se ocupa de hacer frente a la complejidad. Y el liderazgo, por el contrario, se ocupa del cambio. Una de las razones por las que el liderazgo ha adquirido importancia en los últimos años es que el mundo empresarial es cada vez más competitivo y volátil. Cuantos más cambios del contexto y del mercado, más liderazgo se necesita. Los cambios generan ansiedad en las personas, frustración, incertidumbre, despiertan los temores, interfieren de manera positiva o negativa en la motivación. Un líder puede ayudar a su equipo de trabajo a adaptarse a estas nuevas realidades y a afrontar de manera cotidiana los cambios imprevistos, pero ¿cómo puede hacerlo? Una alternativa puede ser esta tendencia del neuroliderazgo, una teoría nueva e interesante que nace a partir de los avances de las neurociencias aplicadas al mundo del management. Pero, ¿cómo entender esa relación cerebro-empresa?. Parece complejo el asunto, pero en esencia no lo es. Continuemos con pequeños y seguros pasitos de aproximación teórica para entender el asunto. Veamos, el neuroliderazgo afirma que: "El conocimiento del cerebro permite gestionar a los equipos de trabajo de manera eficiente logrando más empatía por parte de los líderes hacia sus colaboradores, mejor comunicación, cohesión, promueve acciones deseables, y contribuye al aprendizaje de los equipos. Una aplicación práctica del neuroliderazgo como herramienta de innovación, puede ser por ejemplo, que el líder comprenda lo que sucede en los cerebros de las personas frente a los cambios. Si hablamos de la crisis pandémica mundial del Coronavirus que estamos viviendo, un líder posiblemente necesite a su equipo para enfrentar con éxito la crisis, y: "Al usar habilidades de neuroliderazgo será mucho más empático, asertivo y podrá dirigir mejor a su equipo". Debe saber que lo nuevo para el cerebro puede ser atractivo, pero también genera respuestas de alarma si lo que se percibe es muy diferente a lo que ya se conoce. Lo conocido genera certeza y es garantía de supervivencia, mientras que lo nuevo o desconocido genera sensación de riesgo, de peligro. Ante la situación desconocida el cerebro reacciona de manera emocional, es lo que los expertos llaman reacción de camino corto, este es un análisis rápido, ante un estímulo en particular que despierta el sistema de alerta para garantizar la supervivencia inmediata, lo que se genera como respuesta es el rechazo o posible acercamiento ( si es percibido como placentero) al estímulo. Esta reacción rápida se realiza entre el tálamo y la amígdala (Cerebro emocional). Al conocer cómo funcionan los seres humanos ante un estímulo, un líder puede crear estrategias para garantizar que el equipo afronte la situación de manera más positiva, podrá favorecer la percepción del equipo de trabajo y evitar el rechazo haciendo notar que la supervivencia de las personas no está en juego. Imagine que un líder comunica a sus colaboradores que la pandemia va a acabar con la empresa, que no están listos y que quizá deberán recortar personal, ¡la reacción de los cerebros de sus empleados probablemente será de agresión, bloqueo o de huída! Luego de recibir un estímulo, de ser evaluado por el camino corto, el cerebro toma conciencia y continúa evaluando los demás estímulos que entran por los canales sensoriales. A través de la vía tálamo – corteza va haciendo una evaluación más compleja y completa llamada camino largo. Este es un análisis que hace el cerebro segundos después para evaluar y confrontar la información recibida, con experiencias pasadas, por supuesto se hace un recorrido neuronal más extenso y utiliza mayor información guardada en la memoria para evaluar el estímulo. Entonces la corteza prefrontal es informada de los resultados del análisis y ésta frena la activación del camino corto y de sus respuestas de correr o luchar si no son necesarias. Siguiendo con nuestro ejemplo, es posible que un líder inicie su reunión de planeación diciendo a su equipo de trabajo algo como esto: – Líder: “Equipo, todos sabemos que la situación que estamos viviendo no es fácil”. – Cerebros de colaboradores: Reacción emocional (camino corto), miedo, incertidumbre. – Líder: “Sin embargo, por difícil que parezca yo creo que es una excelente oportunidad para reinventarnos. Los conozco a cada uno de ustedes y sé que son muy capaces de crear, de buscar soluciones para abordar esta crisis que se nos viene. Hemos estado en situaciones difíciles con anterioridad y hemos salido de ellas con…” – Cerebros de los colaboradores: Análisis más profundo (camino largo), recurren a recuerdos de experiencias pasadas, conexiones posiblemente de eficiencia, de placer. Los cerebros del equipo de trabajo, hacen un análisis, una reflexión, a medida que el líder habla, los colaboradores toman conciencia, si el líder usa expresiones que no atentan contra la supervivencia del equipo, que les remite recuerdos de experiencias difíciles que han superado en el pasado, es muy posible que el equipo responda de manera más adecuada para la situación y se logre la sinergia que el líder necesita para salir del problema de manera exitosa.
Sin embargo, la información impartida por el líder es recibida de manera diferente por cada persona del equipo de trabajo, pues todos tenemos cerebros diferentes e historias de vida distintas. Es posible que un colaborador de este equipo, haya experimentado frustración, dolor o una pérdida, en una crisis pasada. Y otra persona diferente, por el contrario, haya activado zonas de placer en el cerebro al haber vivido la misma experiencia. En neurología se llaman los circuitos del placer y del dolor, aquella información que queda almacenada después de vivir una experiencia y se evoca ante estímulos parecidos o condicionados. Conocer estas realidades permite a los líderes ser mucho más empáticos, mejorar las relaciones humanas y crear estrategias de comunicación que promuevan el bienestar y la eficiencia de los equipos de trabajo. ____________________________________________
Cada parte de nuestro cuerpo cumple diferentes funciones, así como el corazón bombea la sangre para mantenernos vivos, el cerebro tiene el papel de reconocer, aprender y codificar información. Uno de los papeles fundamentales que cumple este órgano en nuestro organismo es la aceptación y manejo de procesos inesperados, y a partir de esto, tratar de mejorar la capacidad de respuesta rápida y maximizar los beneficios que se pueden obtener. A partir de esto se configura la neurogerencia, una herramienta que está llegando a las grandes organizaciones para explorar e implementar los impulsos intelectuales y emocionales del cerebro que están relacionados con la dirección y gestión organizacional, aplicando los conocimientos de la neurociencia. “En la actualidad, las organizaciones requieren el desarrollo de nuevas técnicas y estrategias gerenciales que llevan de la mano la ruptura de viejos paradigmas, para introducir la aplicación de la neurogerencia como un nuevo modelo mental en el ámbito organizacional, que está enfocado en desarrollar las habilidades y destrezas que le permitan al “neurolíder” utilizar el cerebro para pensar, diseñar e implementar nuevas formas para la mejor administración y gestión de los negocios, basándose primeramente, en el cumplimiento de los objetivos y metas organizacionales”, afirma la Universidad Piloto en su diplomado de neuroliderazgo y neurogerencia. Gerenciar desde la neurociencia permite que, usando los propios elementos del cerebro, se aumente la eficacia a la hora de tomar decisiones, desarrollar inteligencias múltiples tanto en el gerente como en la compañía, potenciar la capacidad de negociar, desarrollar distintas competencias y actuar en lo inmediato, ya que la teoría de esta herramienta es que no existen soluciones generales, se deben idear soluciones específicas para cada situación, porque lo que es útil para el hoy, mañana ya estará obsoleto. Al aplicar la neurogerencia es importante ser consciente de la forma en la que se pueden interpretar las situaciones, ya que esto es fundamental para la ejecución de acciones estratégicas, al igual que entender los procesos de aprendizaje de cada directivo o colaborador, ya que, conjugando ambas acciones, se maximiza la efectividad. Según la neurociencia, el cerebro tiene varios tipos de respuesta y estas dependen del hemisferio que más utilice cada persona. El izquierdo da un pensamiento lógico, técnico, concreto y pendiente de lo general, mientras que el derecho es más creativo, y atento a lo específico. La neurogerencia nace de estas diferencias de cada hemisferio y de la capacidad de respuesta de los individuos a través de ellos. “La atención prestada, el razonamiento, la intuición, el entrenamiento o la gimnasia cerebral, el control de las emociones, juegan un papel fundamental ante el éxito de cualquier negociación. Siendo por ello importante que el empleo del neuromanagement como una herramienta gerencial, permita a la organización proyectarse del presente hacia el futuro, potenciando las capacidades de aprendizaje de cada uno de los colaboradores”, explica el estudio La Neurogerencia como herramienta estratégica para el gerente negociador. La gran diferencia con la simple gerencia, es que la neurogerencia no se enfoca en ninguna teoría sobre liderazgo, sino más bien en el aprovechamiento al máximo del cerebro individual y organizacional, para una mejor toma de decisiones. Nuestra creciente comprensión y conocimiento de cómo se estructura y conecta nuestro cerebro potencian nuestra capacidad para intervenir de manera exitosa en aquellos casos en los que, potenciales o “de facto”, líderes requieren concentrarse y desarrollar competencias para atender las necesidades primigenias de las relaciones, la planeación del esfuerzo, la potenciación del desempeño y la movilización estratégica de sus colaboradores hacia las metas y objetivos organizacionales. En palabras de Arnoldo Arana, el Neuroliderazgo representa una perspectiva revolucionaria y novedosa en cuanto a la conceptualización del liderazgo y de los factores clave para su ejercicio eficaz. Una visión que relaciona la comprensión del funcionamiento cerebral, su anatomía y su fisiología con, la base neuronal del liderazgo y del management que se concentra en la observación, medición y descripción de los procesos cerebrales. Así se explican la conducta (desempeño), la toma de decisiones, la motivación, la regulación emocional, las relaciones interpersonales y sociales en general, la inteligencia y aprendizaje individual y colectivo, entre otros aspectos vinculados al mundo organizacional y del ejercicio del liderazgo. El Neuroliderazgo impele a una reconceptualización de las relaciones en las diferentes organizaciones, no con base a las teorías clásicas basadas en el conocimiento acumulado de la gestión, sino en base a la comprensión del funcionamiento del cerebro para medir y mejorar el rendimiento cognitivo y social de los líderes. Nuestro conocimiento creciente sobre el funcionamiento y estructura cerebral nos está movilizando de la práctica del poder y la autoridad, a la práctica de la influencia y la inteligencia colectiva; avanzamos de la percepción nuclear de las organizaciones a la comprensión de efectividad desde la perspectiva sistémica; entendemos las diferencias entre las percepciones y las evidencias acercándonos a la rigurosidad; en definitiva, abandonamos los espacios paradigmáticos para abrirnos a los entornos de cocreación y oportunidades. El conocimiento de nuestro funcionamiento cerebral nos acerca cada vez más a la determinación de los códigos electrobioquímicos que dan origen a nuestra individualidad. Por tanto, se han convertido en la llave perfecta para abrir oportunidades de intervención para instalar un registro diferenciado de reacción y conducta que nos permita conseguir los objetivos definidos para incrementar nuestro bienestar general. El Neuroliderazgo, a partir de comprender cómo funciona el cerebro, su anatomía y su fisiología, intenta definir la base neuronal del liderazgo y de la gestión y estudia los procesos cerebrales que explican la conducta, la toma de decisiones, la motivación, la inteligencia emocional, la forma de relacionarse con otros y el aprendizaje individual y organizacional. ________________________________
Pensar diferente, en lugar de pensar más fuerte. Comprender la dimensión social del área del trabajo, como un eje transversal de la administración. Minimizar los niveles de estrés y frustración para garantizar la innovación. Todos estos son algunos de los elementos fundamentales para el neuroliderazgo, un término acuñado por el Dr. David Rock, director del NeuroLeadership Institute, en su intención de construir una nueva aproximación científica al desarrollo del liderazgo. De esta cuenta se aplicaron descubrimientos realizados por la neurociencia a campos como el desarrollo de liderazgo, entrenamiento de gestión, gestión del cambio, educación, consultoría y coaching. Se intenta comprender el cerebro de los líderes, para que ellos puedan liderar sus propios cerebros, los cerebros de los trabajadores de la empresa, e incluso los cerebros de sus consumidores. Liderar cerebros no es manipularlos, es comprenderlos. Recordemos que se trata de una comprensión más profunda del comportamiento humano, porque las empresas operan y se sustentan con base en el comportamiento de sus trabajadores. Con la comprensión del comportamiento de los trabajadores de todos lo niveles, el neuroliderazgo ofrece nuevas perspectivas para áreas tales como toma de decisiones, resolución de problemas, regulación de emociones, colaboración y trabajo en equipo, así como facilitar los proceso de cambio. __________________________________________
Christian E. Elger, de la Universidad de Bonn y reconocido autor alemán de neuroliderazgo, señala estos 7 principios:
Ninguno de los dos autores se atreve a afirmar que estas listas son exhaustivas o únicas, sino que presentan algunos parámetros generales con los que trabajar. Al final un líder que aplique el neuroliderazgo comprenderá esto, pero irá más allá, tendrá la capacidad de conocer lo que ocurre en el cerebro humano en cada situación, para desarrollar estrategias para afrontarlas de mejor manera.
Desde que el Dr. Rock acuñara el término neuroliderazgo, se han llevado a cabo varios estudios sobre el funcionamiento del cerebro humano en el ámbito laboral. Entre estos se cuenta uno realizado por el Departamento de Comportamiento Organizacional, Psicología y Ciencia Cognitiva de la Universidad de Case Western Reserve. Otro estudio fue desarrollado por un equipo de investigadores de la Universidad del Estado de Arizona. Uno más, liderado por Roderick Gilkey, profesor de Administración y profesor asociado de Psiquiatría en la Universidad Emory. Entre las observaciones que estos estudios han hecho se encuentran las siguientes: Las fechas de entrega Mientras la creencia popular es que las fechas de entrega ayuda a enfocarse y lograr hacer el trabajo, no ocurre así. Una fecha de entrega, sobre todo aquellas apretadas, aumenta los niveles de urgencia y estrés. Las áreas del cerebro que muestran mayor actividad en estas situaciones son las que utilizamos para la resolución de problemas, pero no las zonas asociadas a las ideas originales. Es decir, mientras más estresante sea la fecha de entrega, menos apertura tendrá nuestro cerebro ante aproximaciones novedosas al problema, la innovación queda relegada. Claro que pensar en desechar las fechas de entrega límite es irreal para las empresas, los líderes deben entonces trabajar en reducir los niveles de estrés, para que puedan acceder a las partes creativas del cerebro, aún bajo presión.
La incertidumbre En cuanto una persona siente que su trabajo o el futuro de la compañía está en riesgo, las malas decisiones aparecen. Esto sucede porque la incertidumbre laboral activa las zonas cerebrales asociadas a la ansiedad y el disgusto. En situaciones de incertidumbre, el 75% de las personas erróneamente predecirán desenlaces negativos. En consecuencia, actuarán movidos por el miedo y la ansiedad, generalmente tomando decisiones equivocadas. Para los líderes, la incertidumbre no es algo que puedan evitar completamente, lo que sí pueden hacer traerla hacia el plano consciente. Una estrategia de coaching que ha resultado útil, es ayudar a los líderes a entender que las decisiones no tienen que ser finales, pueden evaluarse y modificarse en el futuro.
Más allá de lo hechos Muchas veces es reverenciado el tipo de líder que es capaz de tomar decisiones rápidas y frías, basándose en datos y hechos. La neurociencia ha dejado al descubierto que los mejores líderes parecen apoyarse en las emociones más que en simplemente la lógica. El estudio conducido por el profesor Gilkey, solicitó a ejecutivos de mandos medios analizar escenarios laborales y desarrollar estrategias, mientras se monitoreaba su actividad cerebral por medio de resonancia magnética funcional. La expectativa era ver actividad en la corteza prefrontal, donde el cerebro planifica y lleva a cabo el razonamiento lógico. Y sí, hubo actividad, pero en menor medida que en las zonas del cerebro destinadas al pensamiento social y emocional. Mientras más experto el sujeto de estudio, mayor era la actividad en esas zonas. Recordemos que los seres humanos tenemos todo un mecanismo de toma de decisiones muy eficiente, que en lugar de atravesar por una serie de razonamientos, se va directamente a examinar los aprendizajes obtenidos por medio de las experiencias, la memoria y las emociones, como señala la teoría de los marcadores somáticos. No se trata de ignorar los hechos, sino de encontrar la sinergia entre la lógica y las emociones. Líderes positivos Un líder no se limita a tomar decisiones, también debe inspirar a otros. El estudio realizado por la Universidad de Case Western Reserve, estudió la actividad cerebral de sujetos, mientras estos recordaban sus interacciones con líderes efectivos. Se activaron las áreas del cerebro involucradas en el pensamiento social y las emociones positivas. Los líderes más efectivos eran capaces de motivar alentando y recompensando, mientras establecían fuertes vínculos emocionales y brindaban sentido de propósito a los empleados. Al estudiar el cerebro de los líderes, los investigadores de la Universiad del Estado de Arizona, descubrieron que los más efectivos eran aquellos que además de tener una visión clara de su estrategia, eran capaces de transmitirla eficientemente a sus equipos. Calificar empleados Enfrentar a los empleados con evaluaciones de rendimiento que terminan con etiquetas como “cumple con las expectativas”, disuaden la colaboración y alimentan las ansiedades de éstos. Cuando las calificaciones incluso son numéricas, los empleados sienten que su trabajo y esfuerzo de todo un año se reduce a un número, bajando la moral. El asunto se encuentra en que muchas de estas calificaciones suelen ser subjetivas por parte del gerente o líder que evalúa. De acuerdo con el NeuroLeadership Institute, los colaboradores contribuyen menos después de recibir una calificación inesperadamente baja. La sensación de malestar puede durar por meses. Las calificaciones también generan una tensión entre colaboradores, activando la competencia y desalentando el trabajo en equipo Una aproximación más personal por parte de los líderes, puede ser más efectiva. De esta manera se le muestra a los empleados que son apreciados por la empresa, les provee de dirección y formas en las que pueden mejorar. Además elimina la ansiedad ante las evaluaciones de rendimiento.
El dinero no es el único motivador Por supuesto que los incentivos económicos son fuertes motivadores para la conducta, sin embargo no son lo único, muchas veces, ni siquiera se trata de lo más importante.
La equidad social y las conductas de cooperación dentro del ámbito laboral también deben ser tomadas en cuenta. Los resultados en el trabajo pueden ser influenciados en gran medida por la relación satisfactoria con los compañeros. El recibir un trato justo activa las mismas zonas de recompensa en el cerebro, que cuando se reciben incentivos económicos. Esto se debe en gran medida porque el espacio laboral tiene necesariamente una dimensión social. La exclusión y el rechazo en el ambiente laboral, activa en el cerebro las mismas zonas que el dolor físico. Esta zona también está encargada de monitorear conflictos y detectar errores, enviando señales de alerta a la corteza prefrontal, encargada de la resolcuiòn de conflictos. Una situación de este tipo, interviene en la habilidad para pensar con claridad, innovar y tomar decisiones eficaces, generando estrés e incertidumbre. Un líder debe ser capaz de alentar el trabajo en equipo, establecer tratos justos para todos por igual e integrar equipos, mientras transmite su visión de forma clara e inspira. De esta forma las empresas pueden incrementar los niveles de retención de personal y disminuir el riesgo y costos asociados con la rotación. PUNTUALIZANDO: Para aplicar el neuroliderazgo es necesario que entendamos cómo funciona el cerebro humano en el trabajo. Es importante que como líder puedas entender el cerebro de tus colaboradores, es importante que entiendas que les afecta más en mayor y menor medida para que sobre ello puedas liderarlos de una mejor manera. _______________
Fuentes. . https://www.capitalhumano.com.co/gerencia/neurogerencia-una-nuevaforma-de-gerenciar-6939/ https://neuromarketing.la/2017/03/neuroliderazgo-la-neurociencia-al-servicio-del-ambito-laboral/ https://www.centrodeinnovacion.com/neuroliderazgo-como-herramienta-para-la-innovacion/
