En el mundo del management ya no quedan dudas respecto de la relevancia que tienen las personas para el desarrollo de las organizaciones. Por esa razón, comprender lo que sucede en nuestro cerebro es vital, dado que todo lo que hacemos lo hacemos con él y su rol sobre nuestra conducta, atrayendo al campo gerencial las disciplinas de la psicología y la neurociencia.
| Nota del escritor de este blog: |
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🔯🔯🔯 Y, valga la referencia, por lo planteado en el párrafo de la introduccción, se comprende la necesidad y la importancia de blogs como el de este servidor que tiene un valioso trabajo de compilación de los temas más importantes del Neuromanagement, tomando en cuenta que la producción científica en torno a este tema no cesa, por lo cual es de permanente actualidad, descartando en corto tiempo teorías que pasan a obsolescencia. 🔯🔯🔯 |
A veces decidir es simple; no hay mucho para pensar cuando, por ejemplo, vamos a comprar un abrelatas. Otras, el proceso es complejo y puede convertirse en una preocupación importante. Afortunadamente, el conocimiento previo y la experiencia reorganizan los circuitos cerebrales y agilizan el proceso de toma de decisiones cuando estas son complejas; y lo mismo sucede con los mecanismos emocionales, que son mucho más potentes de lo que se creía.
En cualquier caso, pone en juego numerosos procesos cognitivos y emocionales que se activan por debajo del umbral de conciencia y que serán descriptos para ofrecer un pantallazo que permita comprender cómo es que funcionan.
Tomamos decisiones frecuentemente, varias veces al día. Creemos en forma consciente y basándonos en un proceso lógico de decisión. Pero el énfasis en el control del comportamiento, el anticiparse a las consecuencias de la conducta y otras habilidades semejantes han contribuido a la falsa idea de que nos regimos sólo por la racionalidad.
Aunque cuando pensamos en la acción de tomar decisiones, nos vienen a la cabeza temas complejos como a quién vamos a votar en las próximas elecciones, qué vamos a estudiar cuando vayamos a la Universidad o cómo vamos a enfocar un proyecto, “nuestro cerebro empieza a tomar decisiones en el momento que nos levantamos de la cama por la mañana. Se trata de un proceso básico ampliamente conservado desde el desarrollo evolutivo del cerebro”, explica el Dr. Diego Redolar, profesor de neurociencia e investigador del Cognitive NeuroLab de la Universitat Oberta de Catalunya.
Diariamente, todo gerente debe percibir la realidad para detectar situaciones con posibilidades de crecimiento o descubrir posibles problemáticas. El gerente debe evaluar alternativas de solución para así elegirlas o modificarlas, todo en búsqueda del éxito de la empresa. Es la tarea diaria y, todo aquel que ha tenido a su cargo una empresa o un área de responsabilidad, sabe perfectamente de qué se trata.
En un mundo tan competitivo, las decisiones gerenciales deben ser cada vez mejores y tener mayor precisión. Debe existir menos rango de error y una mayor velocidad, ya que los gerentes lidian con esa presión cada día. Es una realidad inevitable.
Pero cómo toma decisiones el cerebro es un proceso que requiere nuestra atención, especialmente en temas importantes y complejos. Muchas veces, estas decisiones pueden parecer inconsistentes o incluso irracionales. Podría parecer que han sido tomadas sin fundamento y sin haber realizado antes una evaluación sensata y reflexiva de las circunstancias y de las opciones que teníamos a nuestra disposición. Pero aunque no lo parezca no siempre es así.
Las grandes decisiones
Cuando se toman decisiones muy importantes, aumenta el consumo de energía cerebral debido a la exigencia que recae sobre las funciones ejecutivas, que son las que necesitamos para resolver problemas de diferente complejidad y elegir una entre dos o más opciones. Esto provoca un efecto que se traslada al resto del cuerpo: terminamos agotados, como si hubiéramos realizado una actividad que requiere esfuerzo físico.
El papel de las emociones
Las emociones, y los cambios fisiológicos que se generan al momento de experimentarlas, quedan asociadas en el cerebro a la situación que se ha vivido, creando un patrón que resurgirá cuando se produzca una experiencia similar. Esto es llamado en neurociencia “marcador somático”. En una situación de peligro, por ejemplo, el miedo se manifiesta primeramente en forma de calor, palpitaciones y temblores; luego se afirma la conciencia real del miedo y su causa. Esto muestra que el cerebro genera respuestas emocionales no conscientes que se reflejan en cambios corporales. Estas respuestas guían el proceso de toma de decisiones.
Vale decir que este subpunto de las emociones y su papel en las decisiones, es por sí solo, un tema de vasta extensión argumentativa, que lo aplazo para otra publicación.
El estrés como enemigo
En relación con los procesos emocionales, ya hay suficientes pruebas como para inferir que, al contrario de lo que se pensaba, no nos “nublan la razón” sino todo lo contrario: actúan positivamente, guiando los procesos de toma de decisiones desde las profundidades de la mente.
Por supuesto, quedan fuera de esta categorización quienes se encuentran alterados por situaciones de estrés. La neurociencia ha demostrado que un estado de ansiedad crónica o relativamente constante conduce a estados de fatiga física y mental que, en casos extremos, hasta pueden enfermarnos.
Las personas que se encuentran en esta situación, al igual que quienes son proclives al malhumor o quienes se desestabilizan ante una situación que provoque pequeños cambios, no pueden pensar con claridad y es común que tarden mucho o se arrepientan luego de haber tomado una decisión. Por eso es tan importante que incorporen las nuevas técnicas de automonitoreo de emociones, ya que ello no solo las ayudará a decidir mejor y más rápido, también mejorará su calidad de vida.
El efecto priming
Esta denominación hace referencia a la mayor sensibilidad que tenemos ante determinados estímulos, por ejemplo, una palabra, una imagen, un sonido, un aroma, debido a previos conocimientos y experiencias. El priming influye en la toma de decisiones desde las profundidades de la mente, esto es sin que seamos conscientes de lo que está ocurriendo.
Es tan importante que toda la cobertura mediática, incluidas las redes sociales con sus famosos “hashtags”, ejercen un efecto priming sobre nosotros ya que, junto a los conocimientos y experiencias que vamos acumulando a lo largo de la vida, influyen en cada una de las decisiones que tomamos sin que seamos conscientes de este proceso.
La intuición en la toma de decisiones
Los científicos están comenzando a demostrar que la intuición puede ser más efectiva que los modelos de elección racional. Ante cualquier decisión, se consideraba que lo más acertado era elaborar listas con los pros y los contras para tomar la mejor elección. Ahora, sabemos que las decisiones instintivas son eficaces. A veces mucho más que una elección racional. Gerd Gigerenzer, autor del libro “Decisiones instintivas” y director del Centro para la Conducta Adaptativa y la Cognición del Instituto Max Plank, ha sido pionero en atribuir al inconsciente y a la intuición un papel esencial en la toma de decisiones. Según le explica a Eduard Punset, en sus experimentos sociales, Gigerenzer ha analizado la intuición y ha descubierto que tomamos mejores decisiones si tenemos en cuenta una buena razón que si tenemos en cuenta diez. Como casi todo, el motivo de ello es evolutivo. El proceso de elección se basa en una serie de reglas generales que nuestro cerebro ha ido aprendiendo a lo largo de miles de años. Esas reglas forman parte de una especie de libro de instrucciones al que recurrimos ante cada situación y en el que hallamos respuestas rápidas y precisas. Esto es lo que se llama “regla general” o “heurística”. Una heurística ignora información, y esto es lo que acelera la toma de decisión en la situación adecuada. En nuestra vida cotidiana, a menudo nos regimos más por reglas generales que por lo que solía llamarse racional.
Percepciones
Es importante saber leer la realidad. Cuando algo nos interesa, motiva o forma parte de nuestras creencias, no le prestamos atención a nada que no se relacione con nuestro centro de interés. Eso se denomina desatención ciega o atención selectiva (visión distorsionada de la realidad). Es importante saber cómo percibimos a los otros y cómo los otros nos perciben a nosotros. Cómo percibimos los distintos escenarios y situaciones que aparecen en la vida, determina en el comportamiento grupal el modelo mental que tenga cada individuo. Nuestro propio mapa o modelo mental puede provocar conflictos debido a escaleras de inferencia distintas y muchas veces a la toma de decisiones equivocadas por no ver claramente la realidad. Es cierto que cuanto más compleja es la realidad mayor puede ser la brecha entre ésta y su interpretación debido a nuestra amplitud de banda escasa para la observación de la misma. Todos nuestros alumnos experimentaron en nuestros cursos cómo puede verse distorsionada la realidad o cuan complejo puede ser ver algo específico dentro del mundo que nos rodea, con el clásico ejemplo de la vieja o la jóven.
La velocidad de los eventos que nos suceden hace que no haya espacio para racionalizar los pros y los contras de cada decisión. Ellas dependen de qué región cerebral emerge victoriosa de una batalla entre los centros emocionales y racionales. Las conclusiones aportadas por las neurociencias aseguran que las decisiones en su gran mayoría son tomadas en forma emocional.
Por ejemplo, en un proceso de selección para incorporar a una persona a la organización creemos que la decisión de haber contratado a un determinado postulante se basó en los conocimientos y las aptitudes demostrados durante la entrevista de selección, y a una extenuante comparación técnica entre los perfiles de los candidatos para determinar cuál se ajusta mejor a los requisitos del puesto. Puede ser que realmente sea así; no obstante, los científicos aseguran que nuestro cerebro ha decidido si el candidato nos agrada o no durante los primeros segundos de la entrevista. En la mayoría de los casos la decisión es facilitada por los centros emocionales y luego nos encargamos de justificarla o fundamentarla racionalmente.
Tomamos decisiones según nuestras creencias. Adoptamos esas creencias porque se basan en conclusiones, las cuales se infieren de lo que observamos y de nuestra experiencia pasada. Dichas creencias están fuertemente influidas por las siguientes convicciones: 1) nuestras creencias son la verdad; 2) la verdad es evidente; 3) los datos que observamos son reales; 4) seleccionamos los datos correctos y necesarios de todos los existentes. Este proceso se convierte en circuito que se retroalimenta, donde las creencias así elaboradas afectarán los datos que seleccionaremos en la próxima ocasión.
El proceso fue estudiado por Chris Argyris, quien lo denominó escalera de inferencias, un camino mental de creciente abstracción que conduce a creencias que pueden ser erróneas. Los científicos explican por qué. Los sentidos le dan al cerebro las únicas pistas de lo que sucede afuera, pero dichas pistas pueden ser defectuosas o falsas. El cerebro es constantemente engañado por los sentidos hasta el punto de cambiar nuestra percepción sobre un mismo objeto en distintas oportunidades, por ejemplo los colores que vemos. Todas las percepciones son construcciones del cerebro. Cuando el cerebro no tiene toda la información necesaria usa la experiencia pasada para generar percepciones del mundo. Otra falsa creencia es pensar que podemos ser conscientes de todo lo que nos rodea.
De esta forma elaboramos nuestros propios modelos mentales, que son la base para la toma de decisiones. Son dichos modelos mentales los que explican por qué dos personas pueden observar un mismo acontecimiento y pueden asignarle significados distintos. Pero como los modelos mentales suelen ser tácitos, y existen por debajo del nivel de conciencia, rara vez son sometidos a verificación.
Nuestras vidas están repletas de creencias que se autogeneran y no se cuestionan. Tomamos decisiones a partir de dichas creencias. La clave está en desafiarlas, en cuestionarlas, generando una nueva forma de observar el mundo que nos rodea y de conferir sentido a los hechos que nos ocurren.
En términos del neurocientífico Diego Redolar, quien es profesor de Neurociencia de los Estudios de Ciencias de la Salud de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC) nos dice que «es importante encontrar el equilibrio entre razonamiento y el proceso emocional, porque a veces, los razonamientos te ayudan a tomar una decisión sobre todo buscando las contingencias a largo plazo, y la parte emocional nos permite detectar aspectos más importantes en el momento inmediato». Aunque la toma de decisiones está además influenciada por otros aspectos como el contexto, la escala de valores o las normas de la sociedad y cómo afecta a las personas que tenemos en nuestro entorno.
“El cerebro se ha ido formando a lo largo de la evolución para asegurar la supervivencia y la reproducción de nuestra especie. Nuestros cerebros reflejan ese pasado, sobre la base de unos mecanismos esenciales para la supervivencia en nuestros antepasados homínidos, pero que hoy en día no resultan imprescindibles para dar respuesta a las necesidades de la sociedad en la que vivimos. No obstante, influyen en las decisiones que tomamos”, puntualiza el Dr. Diego Redolar.
De esta forma, a menudo no somos conscientes que muchas de nuestras decisiones están siguiendo ciertas reglas simples y eficientes orquestadas por la evolución. ¿Pero quién toma realmente las decisiones? Los resultados de estas decisiones no parecen racionales en el contexto del mundo que vivimos, aunque parecerían más racionales si las examinamos desde la perspectiva de cómo ha evolucionado nuestro sistema nervioso.
El origen de la libertad está en el cerebro y esta capacidad no es otra cosa que la posibilidad de elegir entre distintas acciones o formas de lenguaje. Los seres humanos tenemos autonomía para hacer una cosa u otra y para suprimir lo que no se desea. En ambos casos se trata de una elección dentro de la cual se incluye la opción de no hacer nada.
La capacidad de decidir está, sobre todo, en la corteza cerebral, un área del cerebro que nos ajusta al medio y tiene un desarrollo tardío en las personas. En realidad, no se adquiere la completa madurez hasta acercarnos a la tercera década de la vida, cuando finaliza el proceso madurativo de la corteza cerebral. A esa edad logramos postergar la gratificación, algo que no puede hacer un niño que lo quiere todo aquí y ahora. Por esta razón, la corteza prefrontal es la que nos abre a la libertad y a la creatividad.
Quizás pocos logren darse cuenta de que a la hora de tomar decisiones el peor obstáculo o enemigo a sortear es la propia mente, ya que buena parte de nuestros comportamientos son inconscientes. Estas conductas casi automáticas se denominan rutinas “heurísticas” y tienen como finalidad ayudar a la persona en las elecciones que cotidianamente debe llevar a cabo. En otras palabras, son procesos internos que automatizan elecciones y permiten elegir alternativas de manera expeditiva y económica en términos de consumo de energía.
Las decisiones están hechas a partir de la intuición, un concepto que no es más que un razonamiento inconsciente, mucho más sabio de lo que frecuentemente se piensa. De hecho, la mayor parte de la percepción del mundo es completamente inconsciente, ya que sólo le prestamos atención a cosas que son distintas o sorprendentes: lo demás lo ignoramos y, en eso, tiene mucho que ver la corteza prefrontal.
Sucede que se activan ciertas zonas de la corteza que son afines a lo que se ha percibido o se piensa hacer, aunque esta estimulación no llega al nivel de la consciencia, una especie de “anclaje” o vínculo con estereotipos o experiencias pasadas.
No somos conscientes de qué hacemos ni por qué, pero actuamos, y, muchas veces, la intuición es repentina ―lo que se llama "corazonada"―: se hacen cosas sin saber por qué, aunque cuando se analizan los motivos se encuentran razones lógicas para justificar un comportamiento.
También el “conocimiento” es un sesgo que puede alterar sustancialmente cualquier decisión. En ese terreno, Dan Ariely, psicólogo especialista en economía conductual, demostró a través de un experimento publicado en Psychological Science cómo el conocimiento puede influir y alterar la percepción de los sentidos.
En su investigación, Ariely distribuyó gratuitamente muestras de dos tipos de cervezas: una Budweiser y otra alterada con unas gotitas de vinagre balsámico. En la prueba a ciegas (sin anticipar nada) se mostró que la mayoría de los participantes prefirió la bebida modificada. A otro grupo, sin embargo, se le explicó la situación con anterioridad a la degustación y todos prefirieron la cerveza sin alterar. Incluso si probaban la adulterada daban por confirmado su mal sabor. Sucede que las expectativas generadas por el conocimiento no deben afectar la experiencia real de los sentidos, pero, decididamente, sí lo hacen con respecto a la percepción y esto condiciona la elección. La expectativa desarrollada a partir del conocimiento cambia la experiencia vivida.
Asimismo esto se ha comprobado en una prueba ciega que llevó a cabo la compañía Pepsi Cola. En ella se presentaban dos vasos de bebida cola siendo uno de ellos de Pepsi y el otro, de Coca Cola. El ganador fue el primero, pero cuando se le informaba al participante rápidamente la elección recaía en el segundo. Evidentemente, el conocimiento de la marca tiene un efecto trascendente en la elección de un producto.
Sin dudas, otro sesgo sustancial en cualquier decisión es la “obediencia”, ya que durante toda la niñez, e incluso en el sistema laboral, se enseña sobre la importancia de acatar órdenes y mandatos. Por consiguiente, la tendencia a cumplir con la disposición recibida se mantiene aun cuando no se es consciente de ello, y de allí el “compre ya” de algunos avisos. Todo está muy ligado a la autoridad, y se puede observar la capacidad de influencia de los grupos de referencia en donde la necesidad de pertenencia produce que lo decidido sea una norma casi imposible de no ser llevada a cabo.
Por lo tanto,la “dominancia fáctica” resulta interesante en las decisiones, sobre todo por la tendencia a aferrarse a la primera acción sin considerar todas las potencialmente posibles y de allí la propensión a optar por los primeros platos de un menú o las primeras prendas expuesta en un local.
Ahora bien, ¿cómo decide el cerebro a qué respuestas hacer caso? ¿Cómo ignora uno de los procesos por el otro? ¿Qué determina que gane el miedo o el deseo? Todos estos temas aún no están resueltos definitivamente dada la gran variedad de factores que interceden e influyen en un procesamiento tan complejo.
La amígdala cerebral se encarga del reconocimiento y de la respuesta rápida ante estímulos amenazantes o peligrosos. Paralelamente, se estimula el núcleo accumbens, que es el sistema de recompensa del cerebro y lleva a buscar
actividades placenteras, tales como contestaciones inmediatas.
Por último, la corteza prefrontal permite evaluar y controlar los deseos instintivos basándose en la experiencia y el contexto específico. De esa manera puede manejar la activación de la amígdala, modular la respuesta emocional y, además, evaluar la activación del núcleo accumbens ponderando el peso de la ganancia. Concomitantemente inhibe la conducta impulsiva por ser la encargada del razonamiento, o sea, de sopesar el peligro real de la situación, las consecuencias a corto y largo plazo, los beneficios potenciales, etc.
El neurocientífico William T. Newsome, de la Universidad de Stanford, midió la actividad de las neuronas durante la toma de decisiones con electrodos implantados en el cerebro de monos y pudo observar cómo las variables influían en la activación de las diferentes áreas.
Su trabajo, publicado en Neuron, encontró la activación de cientos de miles de neuronas en la corteza prefrontal, y reveló que a medida que la activación celular aumenta, en algún momento, el patrón de unas neuronas ganará sobre el de otras y la decisión será tomada.
En los seres humanos las emociones son más complejas y el procesamiento también, llegando las emociones a poder controlar y saturar la corteza prefrontal e impidiendo su correcto funcionamiento. Es más, el valor que tenga un miedo determinado o se le asigne a un refuerzo concreto variará de una persona a otra. Esto es postulado por algunos como un factor perteneciente a la personalidad (que puede deberse a variaciones en la conectividad entre las regiones cerebrales).
Antes de tomar una decisión importa analizar las condiciones que la rodean como contexto o circunstancias, y luego, el cerebro, de manera previa a la elección, ha de procesar esa información para luego ser capaz de optar correctamente.
Con cada decisión creamos nuestra vida, ya que somos la suma de lo que hemos decidido. Desarrollar la habilidad de tomar resoluciones es crucial para configurar la vida que queremos ya que las decisiones son el motor que mueven nuestras acciones e influyen en el presente y contribuyen a crear el futuro.
Sin embargo, no siempre se nos hace simple decidir. A veces lo hacemos automáticamente y casi sin darnos cuenta, pero hay otras situaciones que nos paralizan y quedamos estancados sin saber qué hacer. Y es precisamente esta incapacidad la que condiciona conflictos en la vida social, personal y laboral.
Tomar una decisión es asumir una pérdida y a nadie le gusta perder. Decidir es descartar, y al elegir una manera de proceder estamos omitiendo todas las demás. Por eso, muchas veces se posterga la acción.
Sin embargo, para avanzar hay que ser capaces de decidir. Decir: “Este es mi camino, lo elijo”. No obstante, es válido comprender algo fundamental: no decidir es también una forma de decidir; es dejar que las circunstancias o los demás elijan por uno.
En otras palabras, según los datos obtenidos por el equipo de William T. Newsome, las decisiones se tomarían por un único grupo de neuronal situado en el lóbulo frontal, que integraría la información para luego tomar una única elección, siempre evaluando las diversas alternativas.
Por eso es aconsejable pensar no sólo en la decisión en sí misma, sino sopesar las consecuencias y los efectos que ésta tendrá. No hay que asustarse frente a las dudas, porque son parte del proceso de decisión. Por lo tanto, una vez evaluadas las alternativas y sus consecuencias hay que pasar a la acción, y es bueno recordar la frase de Antoine de Saint-Exupéry: "El mundo entero se aparta cuando ve pasar a un hombre que sabe adónde va".
La neurociencia es un camino para entender más el cerebro. Si bien está en pleno proceso de desarrollo y aún se está alimentando de otras ciencias como la psicología, la biología, la neurología, la antropología, entre otras; a través de ellas se pretende describir y entender el cerebro humano -y el sistema nervioso-, para explicar y pronosticar los diferentes procesos cerebrales que conllevan a conductas (Palma, 2012).
Además, es una nueva ciencia que está aportando mucho al campo de la gestión de empresas, especialmente en los procesos de toma de decisiones gerenciales. La neurociencia ha estudiado abundantemente los mecanismos cerebrales que intervienen en la toma de decisiones de los individuos (Martinez-Selva, Sánchez-Navarro, Bechara, Román, 2006); incluso, el Informe sobre el Desarrollo Mundial del Banco Mundial (2015) llamado "Mente, Sociedad y Conducta", ha sido dedicado al proceso de toma de decisiones en las personas desde un enfoque neurocientífico.
Todo esto generó un nuevo entorno, donde el prefijo "neuro" podía ser bien recibido por los diferentes públicos especializados. Esto a la vez se convirtió en un peligro para las investigaciones serias, ya que aparecieron diferentes publicaciones (serias y no serias) sobre temas novedosos en la gestión de empresas: neuromarketing, neuroeconomía, neuroliderazgo, neuromanagement, y muchos otros "neuros" vinculados a la admi-nistración.
La consecuencia de todo esto es que se dispone de poca información fiable para estudiar la influencia de la neurociencia en la gestión de las empresas. Por ello, los gerentes y académicos conocen muy poco sobre los aportes de la neurociencia en la gestión empresarial y, específicamente, sobre los beneficios que pueden tener en la toma de decisiones gerenciales.
Aquí encontramos un gran vacío, ya que los gerentes urgen de metodologías, herramientas, estrategias y enfoques, que les permitan tomar mejores decisiones. Por otro lado, está el desconocimiento de la neurociencia, que es sumamente potencial para ayudar en los procesos de toma de decisiones gerenciales.
La mayoría de los entrenamientos tradicionales para mejorar la toma de decisiones están direccionados al mundo del trabajo. También se ha escrito sobre el tema desde la pedagogía y la psicología, incluso en muchos libros de autoayuda. Sin desvalorizar lo que se ha venido haciendo hasta el presente, el mejor camino, consiste en incorporar todas las innovaciones surgidas de las neurociencias, aprovechando las nuevas herramientas que tenemos a nuestra disposición en la era en que nos toca vivir.
Desde los postulados de la neurociencia, el cerebro es, sin duda, el órgano que regula la conexión con nuestra existencia. Aún más, neurólogos de envergadura como el Dr. Facundo Manes (2014) afirman, a partir de diversos estudios e investigaciones, que de hecho alberga en sí la conciencia y el conocimiento a tal grado que permanece activo hasta durante el sueño, momento en que ordena la información adquirida en el día. Ahora bien, podría afirmarse que la neurociencia comparte con la educación un objetivo común: mejorar nuestro cerebro. La directora de la Asociación de Neuro aprendizaje Cognitivo, Prof. Rosana Fernández Coto (2013) ofrece una clara explicación al respecto y afirma que, fusionadas bajo el término de neuro educación, ambas ciencias sostienen que el cerebro es un órgano sensible a las emociones y que, a mayor cantidad de estímulos correctos, más se aprende. Por ello, la educación y la neurociencia se complementan para tal fin. Una explica los mecanismos cerebrales en pos del acto de aprender y la otra provee las herramientas para maximizarlos.
La neuroeducación, entonces, completa la neurociencia pero, a diferencia de ella, estudia el cerebro en tanto órgano de aprendizaje y tiene como objetivo contribuir al desarrollo emocional e intelectual de todas las personas.En este sentido, la educación toma un papel central en el intento de que los procesos químicos que se producen en el cerebro se encuentren favorecidos para lograr el aprendizaje, de allí su importancia en el desarrollo y cuidado de la red neuronal de la persona.
Conocer los estímulos que mejoran el proceso de toma de decisiones, y al mismo tiempo identificar los que las desfavorecen, nos permite llevar los últimos avances de las neurociencias a nuestra vida diaria y aprovechar sus descubrimientos para mejorar nuestra calidad de vida.
FUENTES: 1:https://asociacioneducar.com/cerebro-toma-decisiones1:https://www.lanacion.com.ar/economia/las-neurociencias-y-la-toma-de-decisiones-nid1668687/ 2:http://cienciasdelasalud.blogs.uoc.edu/como-toma-decisiones-nuestro-cerebro/ 3:https://asociacioneducar.com/cerebro-toma-decisiones 4:https://bohionews.com/la-toma-las-decisiones-la-neurociencia/ 5:https://www.esan.edu.pe/conexion/actualidad/2016/09/29/neurociencia-y-toma-de-decisiones-gerenciales-i/ 6:https://pmqlinkedin.wordpress.com/about/neurociencia/ Para complementar: 1:https://www.lasexta.com/tecnologia-tecnoxplora/ciencia/divulgacion/neurociencia-seis-cosas-que-puedes-hacer-antes-tomar-decisiones_2015030557fcc1320cf2fd8cc6b11c93.html 2:https://www.ticbeat.com/innovacion/la-neurociencia-podria-predecir-tus-decisiones-con-11-segundos-de-antelacion/ 3:https://www.google.com/search?q=COMO+NEUROCIENCIAS+MEJORA+LA+TOMA+DE+DECISIONES&sxsrf=ALeKk01cXPGo4FFEbrx6BpRNgYGc_Vk6zQ:1600028345191&ei=uX5eX5qZC6mw5wL0uKKYBA&start=20&sa=N&ved=2ahUKEwja2ZSJ-ubrAhUp2FkKHXScCEM4ChDy0wN6BAgMEDE&biw=1082&bih=440
